Menadžment u Rusiji

Upravljanje zaposlenicima iz različitih kultura uvijek prestavlja jedinstven problem. To svjedoče mnoge tvrtke koje su pokušale poslovati u Rusiji. 

Prvo, mnogi domaći stanovnici sazreli su pod komunističkim sustavom gdje su potrošači bili sasvim nevažni. U tom je sustavu sve odluke donosila jedna osoba, generalni direktor. Tako svi ruski zaposlenici, iako visoke tehničke osposobljenosti, nisu bili sposobni uvidjeti vrijednost usluge kupcu, niti preuzeti odgovornost za donošenje odluka. Ovo stvara bezbroj problema za tvrtke koje nastoje razviti visokodjelotvorne radne sustave koji naglašavaju zaposlenikovo učeše prilikom donošenja odluka kao sredstvo kreiranja konkurentske prednosti na tržištu.

Drugo, ruske kulturne norme jednostavno dovode do sasvim drukčijeg svakodnevnog ponašanja. Najbolje je uzeti vještinu telefoniranja za primjer. U SAD-u, kad god nazovete veliku tvrtku (isto vrijedi i za male), nakon nekoliko zvučnih signala, odgovara vam glas  s druge strane govoreći nešto poput: „Dobro jutro, XYZ korporacija. Kamo da usmjerim Vaš poziv?“. S druge strane, Rusi prilikom odgovaranja na poziv nikada ne prestavljaju sebe, niti organizaciju. Neki se jednostavno izderu: „Da?“. Osim toga, neki menadžeri koji rade u inozemstvu kažu da su prisustvovali nekim sastancima na kojima je telefon opetovano zvonio, ali nitko nije odgovorio na telefonski poziv. Napokon je netko podigao slušalicu i istog trena je poklopio bez obraćanja osobi koja je zvala da bi je potom ostavio dignutom dok sastanak nije završio. Rusi to opravdavaju tvrdeći da će osoba ponovno nazvati ako je telefonski poziv bio toliko važan.

Ovo naglašava potrebu za opsežnom obukom ruskih zaposlenika koji rade za američke tvrtke. Tvrtke koje se nadaju konkurirati moraju uložiti u obuku zaposlenika o tako širokim područjima kao što je ekonomija (razumijevanje funkcioniranja tržišta) i o osnovnim vještinama poput odgovaranja na telefonski poziv. Na primjer, Pepsi International Bottlers nudi svojim uspješnim menadžerima specijaliziranu obuku temeljenu na procjeni osobnih snaga i slabosti. Potencijalna područja obuke su za pregovanjanje, usmjerenost na kupca i poslovno dopisivanje. Obuka stoji oko 3.000 USD po osobi. Jasnije rečeno, tvrke koje ne uspiju nadograditi vještine ruskih zaposlenika i prilagoditi ih zapadnom načinu poslovanja neće dugo preživjeti.

IZVOR: M. Cooley, „HR i Russia: Training for Long Term Success“, HRMagazine 42, br. 12 (prosinac 1997.), str. 98-106.

Pročitaj više »

Tretiranje zaposlenika kao klijenata u Aziji

Prije nazadovanja azijskog gospodarstva ponuda stručnih radnika bila je vrlo slaba što je prislilo menadžment ljudskih potencijala da uistinu sagleda zaposlenike kao klijente. Čak i usred ekonomske krize, mentalni sklop okruženja nije spriječio menadžment ljudskih potencijala da fokusira djelovanje na oblikovanje konkurentskih prednosti kroz ljude.

Za velik dio Azije karakterističan je nedostatak obrazovanih talenata. Ulaskom velikog broja međunarodnih tvrtki poslovanje se uzdiglo na višu razinu, što je ujedno utjecalo na konkurenciju unutar tržišta radne snage. Zadržavanje osposobljenih zaposlenika glavni je cilj tvrtki koje posluju u Aziji.

Prvo, poslodavci se moraju odnositi prema potencijalnim zaposlenicima kao prema klijentima, zapravo, prodavati im vrijednost rada u svojim tvrtkama. „Moramo prodavati naše poslove“, komentira C. H. Lee, potpredsjednik za menadžment ljudskih potencijala i potražnju u American Standard Companies u Šangaju. „Mi moramo razlikovati naše poslove od poslova konkurencije. Moramo ukazati zašto je budućnost svjetlija s nama.“ Drugo, tvrtke moraju ponudti značajne mogućnosti obuke kao i olakšice za zaposlenike. Na primjer, Gilette Company nudi međunarodni program obuke u kojem se menadžeri šalju u korporativni ured u Bostonu na 18 mjeseci. Ovakvi programi stoje 40.000 i 55.000 USD, ovisno o tome je li zaposlenik samac ili je u braku. Napokon, tvrtke moraju biti osjetljive na kulturu i moraju raditi u skladu s njom, a ne protiv nje. Na primjer, McDonald's naglašava kulturnu sličnost kroz potražnju osoba koje već posjeduju vrijednosti tvrtke. Tvrtka tada uzima svoju cjelokupnu filozofiju i integrira je u lokalnu kulturu ili tržište. Vrijednost tvrke, kao što je plaćanje temeljeno na učinku, bila je primijenjena u Koreji (kultura koja naglašava jednakost tretiranja) na način da su ljudi bili različito plaćeni, no te razlike su bile male u odnosu na cjelokupnu kompenzaciju. „To je bio prvi korak koji nam je omogućio da uvedemo koncept“, kaže Bob Wilner, direktor ureda međunarodnog menadžmenta ljudskih potencijala. McDonald's je postigao zavidan rekord zadržavanja pomoću dobrih plaća, beneficija i obuke, ali najvažnije je što je postigao osjećaj pripadanja obitelji. „Mi želimo da naša tvrtka bude dio obiteljskog života naših radnika“, govori on. „Kada otvaramo restoran mi pozivamo obitelji naših radnika da prve tamo jedu, čak i prije lokalnih uglednika. Ljudi uistinu dobiju osjeća ponosa, i to se isplati.“

IZVOR: R. Grossman, „HR in Asia“ HRMagazine 42, br. 7 (srpanj 1997.), str. 105-10.

Pročitaj više »

Menadžment ljudskih potencijala na globalnom tržištu

Tvrtke koje su ušle na globalno tržište moraju uvidjeti da ta tržišta nisu jednostavne zrcalne slike njihovih matičnih zemalja. Zemlje se razlikuju velikim brojem dimenzija koje utječu na privlačnost usmjeravanja stranih ulaganja u svaku zemlju. Te razlike određuju ekonomsku isplativost na stranoj lokaciji, s posebice snažnim utjecajem na upravljanje ljudskim potencijalima u tim poslovima. Istraživanja međunarodnog menadžmenta utvrdila su velik broj faktora koji mogu utjecati na upravljanje ljudskim potencijalima na globalnim tržištima, a kao najvažniji mogu se izdvojiti kultura, obrazovanje-ljudski kapital, političko-pravni sustav i ekonomski sustav. U prijašnjim postovima rečeno je nešto o obrazovanju odnosno intelektualnom kapitalu i kulturi, a u ovome će biti objašnjena preostala dva faktora: političko-pravni i ekonomski sustav.

POLITIČKO – PRAVNI SUSTAV

Regulative koje namće pravni sustav zemlje mogu jako utjecati na menadžment ljudskih potencijala. Političko-pravni sustavi obično diktiraju zahtjeve za određenim praksama menadžmenta ljudskih potencijala kao što su treniranje, kompenzacija, zapošljavanje i otpuštanje. Pravni je sustav u velikoj mjeri proizašao iz kulture unutar koje postoji.

Na primjer, SAD je bio vodeći u svijetu u ukidanju diskriminacije na radnom mjestu. Zbog značenja koje to ima u našoj kulturi, mi također imamo zakonske štitnike poput  zakona o ravnopravnim mogućnostima zapošljavanja koji snažno utječu na zapošljavanje i otpuštanje radnika u tvrtkama. Slično tome, pravne regulative koje se odnose na menadžment ljudskih potencijala u drugim zemljama odražavaju njihove društvene norme. Na primjer, u Njemačkoj zaposlenici imaju zakonsko pravo na „kodeterminaciju“ (suodlučivanje) u tvrtki, tvornici ili na individualnim razinama. Na razini tvrtke, zaposlenici tvrtke imaju izravan utjecaj na važne odluke koje ih se tiču, kao što su velika ulaganja ili nove strategije. Na razini tvornice, suodlučivanje postoji putem radničkih vijeća. Konačno, na individualnoj razini, zaposlenici imaju ugovorna prava poput prava na uvid u svoj dosje i prava informiranja o načinu izračunavanja njihove plaće.

EKONOMSKI SUSTAV

Ekonomski sustav neke zeemlje utječe na menadžment ljudskih potencijala na više načina. Kultura neke zemlje je integralno povezana s ekonomskim sustavom i ti sustavi osiguravaju mnoge poticaje za razvoj njihovog ljudskog kapitala. U socijalističkim ekonomskim sustavima postoje mnogobrojne mogućnosti za razvoj ljudskog kapitala jer je obrazovni sustav besplatan. Međutim, unutar tih sustava postoji mali ekonomski poticaj za razvoj ljudskog kapitala zato jer ne postoji novčana nagradaza porast ljudskog kapitala. Osim toga u zemljama nekadašnjeg sovjetskog bloka, individualno ulaganje u ljudski kapital nije uvijek rezultiralo unapređenjem. Ulaganje u Socijalističku partiju je prije vodilo unapređenju karijere. U kapitalističkom sustavu sitacija je suprotna. Mogućnosti razvoja ljudskog kapitala bez visokih troškova su manje. Međutim, oni koji ulože u vlastiti ljudski kapital, naročito kroz obrazovanje, sposobniji su ubirati novčane nagrade, što je siguran poticaj za takvo ulaganje.

Ekonomski sustav također utječe na menadžment ljudskih potencijala kroz poreze na kompenzacijske pakete. Različiti troškovi rada ne odražavaju uvijek stvarnu plaću zaposlenika. Socijalističke sustave karakteriziraju porezni sustavi koji redistribuiraju blagostanje uzimanjem većeg postotka osobnog dohotka osobe kako se ona penje na ekonomskoj ljestvici. Kapitalistički sustavi nastoje nagraditi osobe za njihov trud omogućujući im zadržavanje većeg dijela njihove zarade.

Pročitaj više »

Razvoj ljudskih potencijala u hrvatskom poduzetničkom okruženju

Upravljanje ljudskim potencijalima zahtjevna je menadžerska funkcija. Zahtjeva stručno znanje i od iznimne je važnosti za uspješno funkcioniranje svakog poduzeća.

 

Upravljanje ljudskim potencijalima postalo je jedna od vodećih preokupacija suvremenih menadžera i organizacija. Sve veći broj organizacija svoju konkurentsku prednost temelji na načinu pribavljanja, selekcije, motiviranja nagrađivanja, napredovanja, razvoja i obrazovanja svojih zaposlenika. Kvalitetno i stručno upravljanje ljudskim potencijalima sastavni je dio imidža organizacije. Vrijednost organizacije više se ne izražava samo u godišnjoj dobiti i ostalim financijskim pokazateljima već i u kvaliteti svojih zaposlenika. Riječ je dakako o širokom spektru aktivnosti koje postaju poluga pomoću koje menadžeri djeluju na svoje zaposlenike i u konačnici na sve veću i bolju konkurentnost svoje tvrtke. Uspjeh organizacije mora biti povezan sa zaposlenicima. Za djelotvorno upravljanje ljudskim potencijalima zainteresirane su i mnogobrojne interesne skupine koje su na različite načine povezane s određenom tvrtkom. 

Upravljanje ljudskim potencijalima uključuje nekoliko najvažnijih procesa. Središnji dio upravljanja ljudskim potencijalima je pribavljanje zaposlenika odnosno zapošljavanje, zatim praćenje tržišta rada, provođenje i upravljanje promjenama te permanentna izobrazba uz pomoć stručnih usavršavanja i seminara. Procjena radnog učinka, nagrađivanje zaposlenika i motivacija također su sastavni dio upravljanja ljudskim potencijalima i najvažniji segment poboljšanja radnih uvjeta. 

Ljudski potencijali su ključ stvaranja novih ekonomskih vrijednosti napose na našem tržištu. Tehnologija i profit ne mogu zamijeniti neprocijenjivu vrijednost ljudskih potencijala. Povećanje tržišnog udjela ne temelji se samo na kapitalu. Strategija upravljanja ljudskim potencijalima uvelike ovisi i o kulturološkom okruženju i tradiciji pojedine zemlje. Vodeće hrvatske tvrtke i novi inovativni poduzetnici svjesni su novih tendencija i u području ljudskih potencijala. Novac nije jedina motivacija zaposlenika. Zaposleniku se pristupa sa sofisticiranim i kompleksnim motivacijskim metodama. Timski rad, poštovanje, inovativnost, odanost, samo su neki atributi bez kojih je nemoguće graditi konkurentnost. Ljudski potencijali uključuju zaposlenike u odlučivanje kojim se kreira politika tvrtke. 

Pomaci koji su se dogodili u posljednjih nekoliko godina u hrvatskom gospodarstvu svjedoče o jačoj svjesti kvalitetnije organizacije ljudskih potencijala u svim našim tvrtkama. Lovci na talente, privatni konzultanti, agencije i škole koje educiraju i usavršavaju stručnjake na području ljudskih potencijala dokaz su sve većih ulaganja u sektor ljudskih potencijala. Poduzetnička eksplozija postala je sastavni dio i našeg gospodarstva. Poduzetnici odlučuju između dvije solucije, ljudske resurse organizirati sami ili tražiti uslugu agencije. U svakom slučaju planiranje ljudskih potencijala mora biti neposredno vezano uz strategiju, viziju i misiju tvrtke.

tekst preuzet sa: Poslovna izvrsnost d.o.o.

Pročitaj više »